Tænk over udsagnene og vend dem med hinanden, så er I i gang med at tegne et billede af hvor meget flow og udveksling, der er i jeres hverdag.

40 skridt eller en trappe kan stoppe videndeling på en arbejdsplads
Når vi skal bevæge os mere end 40 skridt eller tage en trappe for at få noget af vide på arbejdspladsen, lader vi hellere være.

Angst for prestigetab kan stå i vejen for videndeling
I stedet for at gå direkte til en kollega og søge viden, bruger mange tid på selv at skaffe sig den nødvendige viden for ikke at tabe ansigt.

Flaskehalse kan forhindre videndeling
Ofte har enkelte personer fået eller givet sig selv status som dem, man altid går til, hvis man vil vide noget. Folk risikerer at komme til at stå i kø og vente på svar. Desuden er der ingen garanti for at den viden, som vedkommende giver, er opdateret eller dækkende.

Not invented here-syndromet er en bremseklods i mange virksomheder
Viden og ideer, der ikke er opfundet på stedet, bliver stemplet som værdiløse. Denne sortering sætter ind både i forhold til ekstern viden udefra og intern viden fra andre afdelinger i virksomheden.

De sociale relationer spiller en stor rolle for videndeling på arbejdspladsen
De interne relationer har en kolossal værdi. Meget viden og mange muligheder forbliver uudnyttede, fordi de rigtige mennesker ikke snakker sammen om de rigtige ting på det rigtige tidspunkt.

Megen viden flyder af uofficielle kanaler, båret af den enkeltes netværk i og uden for virksomheden snarere end af fælles fora og møder.

Hvem snakker med hvem, om hvad og hvornår i jeres virksomhed?

Både indretning og kultur afgør om vi deler viden på arbejdspladsen
Udveksling af viden på tværs opstår lettere, når den fysiske indretning lægger op til det og når der er tradition for at gøre det.

Hvad plejer I at gøre?

En lille fortælling fra det virkelige liv
En mindre virksomhed hyrer en konsulent til at se på den interne informationsstruktur.
Ideen kommer fra en samarbejdspartner, der begejstret har fortalt, hvordan konsulenten med stor succes har udviklet og implementeret en ny struktur. Den nye informationsstruktur har haft afgørende betydning for den daglige arbejdsgang. Virksomhedens ønske er derfor, at konsulenten skal forestå processen, så den giver ligeså gode resultater som i den første virksomhed.

Konsulenten sætter processen i gang på samme måde som tidligere, men denne gang lykkes det ikke. Trods virksomhedens erklærede ønske om at udvikle nye informationsstrukturer, sker der ingenting. Konsulenten er i vildrede. Efter en tid finder han imidlertid ved et tilfælde nøglen til sit problem. Han opdager, at den sidder i virksomhedens sekretariat. Her er der en garvet sekretær, der ikke kan se meningen med de nye tiltag. Hendes holdning forplanter sig af mange uofficielle kanaler til flere i virksomheden og ligger som en uudtalt modstand. Konsulenten inviterer sekretæren til et møde med særligt fokus på den nye strukturs muligheder for sekretariatet arbejdsgange.

Det lykkes på denne måde at få sekretærens opbakning og efter en tid falder processen i hak og den nye informationsstruktur viser sig at fungere til alles tilfredshed.

Hvem har nøglerne til videndeling i jeres virksomhed?